تصميم المؤسسات للتغيّر المستمر

إعادة الهيكلة هي العَرَض

لإعادة الهيكلة الكبرى شكل مألوف. يُعاد رسم الهيكل التنظيمي في الصيف، ويُعلَن في أكتوبر، ويدخل حيّز التنفيذ في يناير. ثم تتبع ذلك ستة أشهر من الغموض حول من يملك ماذا، وحين تبلغ البنية الجديدة إنتاجيتها الكاملة تكون الظروف التي بررتها قد تغيّرت من جديد. وفي المجموعات الأوروبية التي نعمل معها يبلغ الوسيط بين إعادتَي هيكلة تسعة عشر شهراً — وهي مدة أقصر من الوقت الذي يحتاجه معظمها لإنجاح واحدة فقط. وهكذا لا تكون المؤسسة في حالتها المصمَّمة قط؛ بل تعيش على الدوام داخل مرحلة انتقالية تصرّ على وصفها بأنها مؤقتة. والثمن الحقيقي هنا لا يُقاس بكلفة المشروع ولا بأتعاب المستشارين، بل بالأشهر التي تمضي والفرق لا تعرف على وجه الدقة من يقرّر ماذا.

ومن المغري قراءة ذلك على أنه ضعف في التنفيذ. فالمحفّز مشروع في الغالب: شريحة عملاء جديدة، أو تغيّر تنظيمي، أو استحواذ يأتي بمنطقه الخاص. لكن الخلل يقع قبل ذلك بمرحلة. فالبنية القائمة لم تكن تملك طريقة للإجابة عن السؤال من دون أن يُعاد بناؤها. والبنية التي يجب إعادة رسمها كلما تحرّك السوق هي بنية كُتبت فيها ظروف سنة بعينها. لذلك فالسؤال الأجدى ليس لماذا تعثّرت إعادة الهيكلة الأخيرة، بل لماذا لم يكن أمام المؤسسة خيار آخر سواها.

الواجهات لا المربّعات

تلجأ الإدارات إلى الهيكل التنظيمي لأنه الأثر الوحيد للبنية الذي تستطيع تحريره فعلاً. غير أن معظم كلفة التنسيق لا تسكن في خطوط التبعية، بل في الواجهات بين الفرق: ما الذي يستطيع فريق أن يَعِد به فريقاً آخر، وكيف تُدار إصدارات ذلك الوعد، وماذا يحدث حين يتغيّر. والاقتران المرن يعني ببساطة أن بإمكان فريق أن يغيّر طريقة عمله الداخلية من دون أن يُلزم أربعة فرق أخرى بالتغيير في التاريخ نفسه. وكلما كانت الواجهة مكتوبة وصريحة، قلّت الحاجة إلى اجتماع يجمع الجميع لمجرد أن يتحرّك أحدهم خطوة واحدة.

وقد بدأت الفكرة في الهندسة، وكثيراً ما تُردّ إليها وحدها، وهذا خطأ. فهي تنطبق بالقوة ذاتها على المالية والشؤون القانونية والوظائف التجارية. والسؤال المفيد عن أي بنية ليس مَن يرفع تقاريره إلى مَن، بل كم فريقاً عليه أن يتحرّك معاً كي يحدث تغيير بعينه. حين يكون الجواب اثنين يمكن للهيكل أن يبقى كما هو سنوات. وحين يكون أحد عشر فلن ينقذك أي هيكل. ذلك الرقم وحده، لا الرسم المعلّق على الحائط، هو ما يخبرك بقدرة مؤسستك الفعلية على الحركة.

• واجهة مستقرّة بين الفرق أثمن من خط تبعية أنيق
• أحصِ الفرق التي يجب أن تتحرّك معاً — تلك هي البنية الحقيقية
• أدِر إصدارات ما تَعِد به الفرق بعضها بدل إعادة التفاوض في كل مرة